出處:彭建文-PJ法問題分析與決策-第一篇

對於一位高效工作者的問題分析與決策,如果想解決問題時有一個系統觀,就會對問題有更全面的視野。』– PJ創辦人彭建文老師

對於一位高效工作者的問題分析與決策,如果想解決問題時有一個系統觀,就會對問題有更全面的視野。解決問題有四個思考層,分別為發現問題的意識、解決問題的動力、解決問題的能力問題不再發生的能力,從這四個能力面向,構成了解決問題的系統觀。

解決問題如果卡…卡…卡…,很有可能是在這四個不同的思考層,各自有一些不順暢或不足的地方,常常我在企業內訓的時候,我就會問學員,這四個思考層,有沒有順序?
學員會有五花八門的順序,但是個人覺得正確答案只有一個。還是有多數的學員會猜對,這四個思考層就如圖的箭頭,如果這四種能力讓學員去表決,哪一種能力你最強?哪一種能力你最弱?
答案都依據個人的年資、產業等因素有所不同。但是最後有一個結論,位階愈高,發現問題的能力愈重要,位階愈低,會覺得解決問題的能力跟問題不再發生的能力比較重要,因為他們遇到的問題類型都比較屬於淺層問題。但無論如何,對任何一位職場人士,最重要的還是發現問題的意識!為什麼有人能發現問題而你沒發現呢? 

接下來我來詳細說明這四個思考層。

1.發現問題的意識:指得是是否能主動發掘問題,沒有問題才是大問題!我記得以前在台積電上班時,主管常說一句話,上班要帶頭腦來。這句話某個角度跟發現問題有關係,發現問題是種能力,這種能力需要積極培養!如果問題很多,主動辨識問題是否是現階段最需要被解決,對的問題 (Right Problem) 就變得更重要。對的問題需以較高的格局來辨識,所謂對的問題,是指對組織/對客戶/對部門/對社會是否有幫助,對的問題還可以用時間軸/空間觀與立場不同型來辨識,例如:如果一個問題現在看起來是問題,但是如果用一年後來看(時間軸),它不是一個問題,那你會馬上去解決嗎?

2.解決問題的動力:關於解決問題的動力,常常會聽到基層員工問我:解決問題對我來說又不會加薪或者是升官,還有可能會增加我的工作量,我為什麼要解決問題呢?多一事不如少一事不是比較好嗎?這個狀況我認為,如果解決這個問題是可以提升自己的解決問題的能力,累積自己的經驗值,那麼這件事就是值得的!不諱言的說,組織的氛圍對解決問題的動力還是有很高的影響力,組織還是可以使用名或利來激發動力。例如,之前我在台積電工作時,就感覺到公司內每個人解決問題的動力都非常強,歸咎原因,個人認為不外乎跟績效、成就感與榮譽心有息息相關。

3.解決問題的能力:這部分的能力是需要訓練與養成的。透過有邏輯、有系統、步驟有工具的方式,培養並鍛鍊自己解決問題的能力,每走過一次該解決問題的步驟與方法,點點累積邏輯解題實力進入自己的血肉之中,隨著時間隨著遇到的實務題目,解決問題的能力就會變強。

4.問題不再發生的能力:如果前者解決問題的能力夠深厚,就能夠找到真因,然後對症下藥,就不會只是頭痛醫頭,腳痛醫腳,問題就較不易再發。若再加上問題解決後的流程管制與維持,日常管理的制度養成,問題發生的機率就會更大幅降低。

這個解決問題的系統觀,除了對個人生活與職場有幫助,對於人生的問題也有啟發。以實際生命課題為例,在外人看來很糟的情境,自己卻不打算挽起袖子處理,問題可能就是卡在第1個思考層(發現問題的意識),因為自己根本不覺得是問題,例如: 現況是「不開心」,內在設定值也是「不開心」,那在當事人認知中,這就不是問題。解決問題是要付出代價的,當事人不覺得是問題,自然不會要啟動解決問題模式。

再者,如果不對解決問題抱持希望與正向態度,那就通常卡在第2思考層(解決問題的動力),這個牽扯很廣很深,可能是職場慣性、職場文化、自我慣性、生長環境等,也可能是看不到成功的方法步驟與可能性。

我覺得這是一個很好用也很實用的解決問題地圖對照,可以一下子看清楚在解決手上棘手問題上,還各需在哪些構面補足所需,亦或調動什麼構面的資源來幫助自己,克服手上棘手課題。總而言之,這是很好用的解決問題思考地圖,未來當你在思考任何問題時,不妨想看看,你正在哪一個思考層,哪一個思考層的能力最弱,然後針對最弱的能力,啟動你的Action Plan,相信最後你一定能夠解決你的問題,成功沒有奇蹟,只有累積。

因此,一位高效工作者的問題分析與決策,如果想解決問題時有一個系統觀,就會對問題有更全面的了解。